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突然被提拔为开发组长时的困惑,你有吗

提问:有个创业4年的公司,想让我过去承担组长的角色(刚面试的时候没说这个,只是高级工程师岗位)。以前期望能够担当这样的角色,现在机会来了,我又觉得自己该怎样做好这个角色:

1.角色转化后,应该怎样带好新人,我的能力能做好吗?我应该用什么方法和思路去做呢?

2.成为组长后,应该用什么思路去建设团队,保持凝聚力,分工合作好。

3.组长带项目,应该有怎样的思维去规划稍微有点多产品线,并且解决各种项目(产品多了自然项目就多)堆砌的进度问题。

总之:虽然之前跟着总监和主管做了一些东西,我吸收和学过这方面的管理方面的知识,但是突然就让我上战场,我就担心这些到底我自己能不能打好这场仗。没经过实战,总是担心这担心那的。

这是我星球里的一位兄弟的提问,感谢对我的信任。由于比较有代表性,新开篇文章聊聊一起这个问题,经验不多,相信会有些帮助。

能有这样的困惑,多半是对工作比较认真负责的,怕万一做不到会对公司或领导造成不好的影响,当然也与经验不足有很大关系。心大的人,反而没什么负担,直接开干,搞不定了再说。

突然被提拔为开发组长时的困惑,你有吗
题图 from unsplash
回复:

如果是个机会,就要抓住,放手干就是了,不用过多担心,没有人天生就会带人,都是不断磨炼出来的。之所以将你从高工职位,变成带小团队,也是对你一定预期,犯些错也是能够容忍的,有问题时刻跟领导保持沟通,有风险及时暴露出去,保持透明,让领导觉得可控,其它都不是问题。

至于你提到的几点,也不用过分的担心。角色转变是最重要的,由为自己负责变成为团队负责,定位一定要转变过来,时间安排上就决定了你需要剥离部分时间花在团队成员身上。不能只讲究自己干的好,要让团队所有人一起干的好,才是真的好。

人和是最关键的,不能靠职级权力去压人,那样带不出来团队。创业团队中更多的是依赖领导力,多关心他们的成长,摸清小组成员的预期,能让他们学到东西去成长,团队才能更稳定,每个人都成长了,团队的力量自然也就成长了。至于分工,可以放在面上大家去认领,实在没人认领,只能就只能指派了。

有问题多找领导沟通,比如怎么管好多产品线问题,他肯定有方法。千万别觉得说“我去问领导,领导会不会觉得我能力有问题啊?”,大家的目标是把事情做好,即便有这个想法,那与自己的成长相比,优先级也要往后放。面子这东西,在成长面前一文不值。

进度问题,更多的是要把风险把控好,同时传递给下面的兄弟,有风险及时暴露,没有谁喜欢风险,提早暴露,提早解决,大家都好,这个时候不需要惊喜,更不要惊吓。做计划时要站在团队平均水平上做估算,把测试、沟通、协调、联调等时间都要考虑进去,预留出应对风险的时间,万一不可行时,备用方案也要有。

人心齐,团队就好带。另外,基本的团队管理、项目管理知识还是要具备的,不是说干就毫无章法的就去搞了,到时候肯定也是乱成一锅粥。很多前人的理论,也不一定适用你,要在实际工作中检验那些理论,并内化为自己的一套标准。创业阶段,很有太多的讲究,目标更多的是要把事做好,但前提是要把人做好,先人后事。

原文出处:微信公众号【mavenTalk 码闻强识】

原文链接:https://mp.weixin.qq.com/s/yVZ-I3UYT91CsRR12oyLdg

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